Cuando nadie conoce a su empresa ni a usted, la contratación de personal para una nueva empresa es más un arte que una ciencia. ¿Cómo tomar las decisiones correctas de contratación a medida que crece su organización y su negocio?

Conseguir grandes contrataciones es una de las principales prioridades de un director general, y en el caso de las nuevas empresas en fase inicial, las probabilidades pueden estar en su contra. 

He encontrado una guía completa sobre la contratación de startups escrita por Steve Bartel, cofundador y director general de Gem. Si aún no lo ha hecho, le recomiendo encarecidamente que lo lea. Proporciona instrucciones paso a paso sobre cómo llevar a cabo el proceso de contratación. Pero, basándome en mi experiencia, creo que los fundadores de startups deben cumplir primero los requisitos previos a la contratación antes de sumergirse en el proceso. Los requisitos previos abordan cuestiones como cuándo hay que contratar, a quién hay que contratar y dónde hay que encontrar a esas personas.

¿Arte o ciencia?

La contratación en los primeros días es más arte que ciencia. Hay que encontrar personas que estén dispuestas a ayudar de cualquier manera posible y escalar hasta que se alcancen las capacidades individuales. En cuanto se llega a una escala de más de 10 personas, hay que empezar a pensar en tener un proceso, ser creativo y perfeccionar el arte de la contratación. 

¿Cuándo hay que contratar?

Siempre hay más trabajo del que se puede abordar. Hay una eterna sensación de déficit de recursos. “No tenemos suficiente gente” es un sentimiento compartido por casi todos los implicados. Pero, si usted va a incorporar gente a su nómina, debe aclarar primero las siguientes cosas.

Generar ingresos o recaudar dinero

Expandirse sólo si se tiene éxito o se dispone de dinero. Averigüe de cuánto dinero dispone, es decir, hasta cuándo puede pagar el alquiler de la oficina, los servicios públicos, el equipo, las tasas de alojamiento de la infraestructura, los salarios de los empleados y otros costes operativos. Sé conservador y planifica para el peor de los casos. Todos hemos sido testigos de un montón de startups que se excedieron y tuvieron que realizar despidos masivos cuando se produjeron incertidumbres como Covid-19, mientras que otras empresas demostraron su madurez planificando para el día lluvioso.

Justo a tiempo vs. Por si acaso

Los equipos deportivos o las agencias de contratación contratan reservas por si las necesitan. Pero una startup no puede permitirse el lujo de contratar a extras y mantenerlos en el banquillo. Contrate cuando el puesto tenga funciones, responsabilidades y métricas de éxito claramente definidas. Esto ayuda al candidato a ponerse en marcha tan pronto como se incorpore. Sentarse en el banquillo esperando que aparezca el trabajo puede ser extremadamente frustrante y desmotivador.

Generalista o especialista

Lo primero y más importante es contratar a personas que sean independientes y tengan ganas de trabajar, personas que no necesitan ser dirigidas. Lo más probable es que necesites generalistas que sean unos expertos en todos los oficios. Los generalistas se adaptan más fácilmente a las situaciones caóticas y se sienten cómodos cambiando de contexto. Están capacitados para dedicar tiempo a múltiples tareas. Puede contratar a especialistas cuando prefiera el aislamiento y la concentración profunda. 

Si tiene un problema claramente definido que requiere un enfoque profundo, como inventar el próximo chip wifi más rápido, probablemente necesite un especialista. 

Formado o capacitado

Una startup está limitada en términos de recursos, tiempo y dinero. Cuando se tiene el dinero para contratar más allá de los primeros empleados, cuando se empieza a pensar en crear equipos pequeños, prefiero contratar a un ingeniero principal, un candidato formado, y a otros que sean personas formables. A continuación, el ingeniero principal tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros más jóvenes a ponerse al día mediante el entrenamiento y la tutoría activa, y de que los miembros más jóvenes modelen las mejores prácticas del miembro principal. 

A corto o largo plazo

Muchas startups contratan a personas en la fase inicial para encontrar un producto que se ajuste al mercado. Yo sugiero que se contrate a personas que tengan un poco más de experiencia y esto puede lograrse contratando a empleados a tiempo completo desde el principio. Claro, depende de sus finanzas, pero vale la pena contratar a alguien con una perspectiva a largo plazo en mente. 

He encontrado talentos increíbles en todo el mundo, incluso los que no creen en el trabajo por contrato se convierten en creyentes y luego luchan para que los contratistas se conviertan a tiempo completo. 

Los candidatos se sienten más comprometidos con su producto cuando saben que no tienen que empezar a buscar otro trabajo en cuanto termina la asignación actual. La incertidumbre y el estrés de un trabajo temporal consumen mucha energía y podrían mantener a la gente al límite. 

El hecho de crear un equipo local o distribuido depende mucho más de lo que se pretenda conseguir. Por ejemplo, si está construyendo un servicio que requiere una comprensión cultural y de comportamiento local, es mejor buscar a alguien que haya experimentado los retos locales. 

Organización plana o jerárquica

Una startup nunca es realmente una estructura plana. El Director General está en la cima, tanto en lo que respecta a su participación en la empresa como a su autoridad, sus responsabilidades y la última palabra en la toma de decisiones. El resto de los miembros fundadores suelen crear la siguiente capa de la estructura. Al principio, es muy probable que los miembros fundadores colaboren estrechamente. Piense en los socios del proyecto de la escuela secundaria. 

• En esta fase, cualquier proceso o política especial es un exceso y puede restar eficacia, velocidad e intimidad al equipo.
• Menos niveles de gestión fomentan un proceso de toma de decisiones más fácil entre los empleados.
• Se espera que cada miembro eleve su nivel de responsabilidad y no necesite supervisión. 

Suele haber un punto óptimo en torno a los 5 empleados. Más allá de ese punto, una estructura de este tipo podría crear tensión y confusión entre los empleados en torno a la propiedad y la responsabilidad. Una organización sana es un enfoque híbrido, ni demasiado jerárquico ni demasiado plano. Se determina el alcance y la naturaleza de cómo se difunde el liderazgo en toda la organización, así como el método por el que fluye la información.

¿Dónde se encuentra el talento?

El progreso tecnológico se acelera a una velocidad que es difícil de seguir para el mercado laboral local actual. Otro reto en los principales centros tecnológicos, como Silicon Valley, Nueva York o Texas, es que es muy difícil para las nuevas empresas competir por el talento con los gigantes como los Apple y los Google del sector. 

Las habilidades por encima de los títulos

Hubo un tiempo en el que graduarse en escuelas de renombre con títulos de ciencias de la computación era el único billete para acceder a puestos de trabajo basados en la tecnología. Eso ya no es así. Empresas como Google, Apple, etc. ya no exigen a sus empleados que tengan un título. Las escuelas, los bootcamps, los cursos especializados y los candidatos autodidactas con experiencia relevante tienen el mismo talento. 

Equipos globales

Gracias a Internet, el talento global se ha vuelto fácilmente accesible. He tenido mucho éxito en la contratación de talentos remotos en todo el mundo. Creo que en un momento dado, había personas de 18 países diferentes trabajando en mi organización al mismo tiempo.

Pivotar el talento

Las empresas, desde la fabricación hasta las ventas y el servicio de atención al cliente, deben adaptarse a la tecnología en constante cambio para mantenerse en el mercado actual, que es muy digital y de ritmo rápido, y requieren una amplia gama de creación de habilidades y disciplinas bajo un mismo techo. Las personas que pasan de varias disciplinas a la tecnología son candidatos prometedores por su polinización cruzada de pensamientos, su flexibilidad y su amplitud de conocimientos. He trabajado con personas que eran abogados o profesores de inglés en su vida anterior y que han migrado con éxito al desarrollo de software. 

Busque dónde nadie está mirando

No debe esperar a que los candidatos le busquen a usted para ser descubierto. Llega de forma proactiva a los candidatos pasivos que no están buscando moverse. Del mismo modo, no desprecie el poder de las referencias, la red personal y la red social. Siempre que el recomendador esté dispuesto a poner en juego su reputación por la recomendación. Disponer de información adicional sobre los comportamientos, las actitudes, los estilos de trabajo, los valores, etc. de las personas son señales de habilidades blandas de un valor incalculable. 

Conclusión

La contratación de talento sigue siendo una de las principales preocupaciones de los directores generales. Los empresarios también gastan una enorme cantidad de dinero en la contratación. Como empresario, haga primero sus deberes y defina claramente sus requisitos previos. Sea intencionado, el coste de la rotación de empleados puede llegar a duplicar el salario de uno. Una vez que esté listo para contratar, comparta sus puntos fuertes. Sea transparente, haga que el candidato conozca el nivel de los procesos y la estructura disponible en su empresa. 

Artículo traducido y adaptado de Entrepreneur

Francisco Pérez Yoma

Francisco Esteban Pérez Yoma es un ingeniero y empresario chileno del sector inmobiliario. Estudio en el Saint George’s College y en la Universidad de Chile, donde se tituló como Ingeniero Civil.

franciscoperezyoma.com