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La fascinante ciencia del liderazgo de equipos

El liderazgo de equipos representa una característica vital para fomentar la productividad de un equipo.

La definición de la dirección del equipo propuesta por el líder es un factor de éxito crucial y ayuda a maximizar la eficacia y hacer una contribución significativa a la organización. Aunque existe suficiente bibliografía sobre la omnipresencia de las influencias del liderazgo en el rendimiento organizativo, resulta sorprendente que se haya investigado muy poco sobre el líder y la dinámica del equipo. Por ello, los antiguos ejemplos de liderazgo en el marco de los equipos se centraban en la influencia del líder sobre los miembros del equipo para que hicieran el trabajo. En cambio, ahora los líderes se centran en conseguir la integración de los puntos fuertes de cada miembro del equipo.

La teoría del camino-objetivo es un ejemplo que muestra la influencia del líder en el resultado a través de los esfuerzos del equipo. Se observa que el líder establece las expectativas con los subordinados en lugar de ayudar a los miembros individuales del equipo a desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para alcanzar dichos objetivos.

Por otra parte, algunos modelos de productividad de equipos denotan que las progresiones del liderazgo son impulsores esenciales del equipo. Por lo tanto, para decirlo de forma concisa, para el desarrollo del trabajo en equipo como concepto crucial para el éxito y el crecimiento de una organización, existen puntos vitales específicos relativos a las conductas que muestran un mejor liderazgo del equipo y a los conocimientos técnicos, talentos, aptitudes y otros atributos necesarios que desarrollan el liderazgo del equipo. Estas conclusiones ponen de manifiesto la necesidad de contar con modelos conceptuales y de seguir investigando para comprender mejor las repercusiones del liderazgo y la dinámica de los equipos.

Es un gesto habitual nombrar a las personas más cualificadas en términos de conocimientos, posición o experiencia para los puestos de liderazgo. Sin embargo, existen varias circunstancias en el trabajo en las que no se tienen en cuenta estos criterios formales antes de nombrar a alguien para un puesto de liderazgo. De hecho, muchos miembros del personal no tienen el elevado estatus de antigüedad y experiencia, pero siguen siendo identificados como líderes de equipo. Numerosos investigadores y teóricos han intentado observar y comprender a estas personalidades que adquieren funciones de liderazgo en los equipos. Curiosamente, el estudio de la interacción de los grupos revela que los miembros del equipo designados como líderes se inclinan por contribuir a las discusiones del equipo en una fase temprana. Se cree que ser el tipo rígido y silencioso no es una estrategia eficaz. Al principio, suele observarse que el que más habla en las interacciones de grupo es el que surge como líder del equipo. La cantidad de sus contribuciones indica a los demás miembros del equipo la intención del individuo de ocupar la posición de liderazgo. En cambio, la calidad de sus contribuciones denota si los miembros aceptan a la persona como líder del equipo.

Hay dos tipos de competencias que los miembros del equipo suelen buscar.

En primer lugar, los miembros del equipo buscan lo que se denomina competencia socioemocional. Las personas a las que se considera que tienen esta competencia parecen ser capaces de influir en el trato y la cohesión del grupo. En segundo lugar, los equipos reconocen la intensidad de la capacidad de la tarea en los personajes, personas que parecen ser aptas para formar parte del proceso de resolución de problemas y de la eficacia del grupo. Esta amplia división puede desglosarse en varias competencias más específicas. Los oficiales navales muestran cinco tipos de competencia: realización de tareas, uso hábil del liderazgo, control de la gestión, asesoramiento y consejo, y coerción. Todos los tipos de competencia, salvo la coacción, predicen si una persona se convertirá en líder. Como se ha mencionado anteriormente en la parte de la introducción del artículo, es preferible adoptar un liderazgo transformacional al dirigir un equipo.

Charles de Gaulle comentó una vez: “En los diseños, el comportamiento y las operaciones mentales de un líder debe haber siempre un ‘algo’ que los demás no pueden comprender del todo, que les desconcierta, les conmueve y desvía su atención”. Ese algo misterioso que deben tener algunos líderes de equipo para inspirar a sus subordinados a hacer cosas que van más allá de sus capacidades y a un cumplimiento a veces incuestionable parece haberse perdido en las teorías e investigaciones comentadas hasta ahora. La sensación de que el romance, el misterio e incluso el tema del liderazgo se han perdido en conceptualizaciones abstractas ha provocado un resurgimiento del interés por el liderazgo transformacional o carismático.

Los líderes tienen en su trabajo la capacidad de influir en los demás. Para ser un líder de equipo, el individuo debe inducir a los seguidores a actuar en pro de objetivos específicos que representen los valores, las motivaciones y las expectativas tanto de los líderes como de los seguidores. El liderazgo transaccional es simplemente un intercambio mutuo por razones económicas o políticas entre el líder y el seguidor. En el liderazgo transformacional se da un proceso más profundo y sólido. En este caso, una o varias personas se comprometen con otras para que líderes y seguidores se eleven mutuamente a niveles más altos de motivación y moralidad.

Lo fundamental del liderazgo transformacional es la naturaleza bidireccional de la relación entre el líder y el seguidor. Ha habido algunos intentos de explicar la base psicológica de esta relación. Sin embargo, el atractivo de los líderes opera a un nivel simbólico e inconsciente. Los líderes representan el retorno del padre primitivo con el que es fácil identificarse como el padre de nuestra primera infancia. En la masa de la humanidad, sabemos que existe una fuerte necesidad de una autoridad que pueda ser admirada, ante la que uno se inclina, por la que uno es gobernado y quizás incluso maltratado.

Los líderes son, por tanto, un objetivo primordial para el proceso de transferencia. Así, los líderes se benefician de la confusión psicológica sobre quiénes son, ya que se mezclan en la mente de los seguidores con individuos significativos de su infancia. Y mientras la transferencia estimula nuestras necesidades de dependencia, otro proceso, la proyección, nos permite atribuir al líder nuestros deseos y fantasías. La emoción que experimentan los seguidores de los líderes carismáticos es, en parte, el resultado de poder librarse de las prohibiciones; el líder se convierte en su conciencia.

Desde esta perspectiva, todo liderazgo es potencialmente carismático. Sin embargo, algunos líderes son más conscientes de estos procesos y pueden fomentarlos activamente. Al hablar directamente al inconsciente de un seguidor a través de la metáfora, el símil, el lenguaje directo y los contrastes marcados, algunos líderes pueden aprovechar los procesos de transferencia y proyección. Muchas organizaciones se han beneficiado o han sido rescatadas por formas constructivas de liderazgo carismático. Sin embargo, muchos fracasos espectaculares son el resultado del lado oscuro del liderazgo carismático. Mientras que algunos líderes pueden utilizar estos procesos de forma constructiva, otros acaban siendo destruidos por ellos.

Artículo traducido y adaptado de Entrepreneur